سید محمد موسوی خالق برند فیروز

بچه‌های متولد دهه‌های پنجاه و شصت خوزستان، در “ته لنجی”های آبادان در کنار تافی‌های جعبه‌ای (که بعدها می‌شد جعبه‌ی نخ و سوزن مادرها) و شکلات‌های رنگ و وارنگ، بطری‌های شامپوی زیبایی می دیدند به رنگ زرد طلایی که روی آنها به خط “پیچی” انگلیسی نوشته شده بود johson. شامپو بچه‌ای که محبوب آن نسل بود و زمانی دیگر، کمتر یافت می‌شد. سال‌ها بعد، همان شامپو را در قفسه‌های فروشگاه‌ها دیدند اما با یک نام ایرانی: فیروز. اما داستان کارخانه فیروز چه بود و تاریخچه شرکت فیروز از کجا آغاز می‌شود؟

داستان برند فیروز به سال ۱۳۵۳ باز می‌گردد. زمانی که شرکت جانسون اند جانسون یک کارخانه در ایران تاسیس کرد و ایران به اولین تولید کننده محصولات بهداشتی کودک در خاورمیانه تبدیل شد. پس از انقلاب اسلامی در سال ۱۳۵۷، مالکیت این مجموعه به بنیاد مستضعفان رسید و تا سال ۱۳۷۹ به همین منوال گذشت.

اما داستان واقعی برند فیروز از مزایده سال ۱۳۷۹ آغاز شد؛ زمانی که سید محمد موسوی صاحب کارخانه فیروز شد. در آن زمان شرکت تنها ۵ قلم کالا تولید می‌کرد و ۳۴ نفر نیرو داشت. اما به مدد هیئت مدیره جدید، تعداد کالاهای تولید به نزدیک به ۷۰ قلم رسید و حدود ۶۰۰ نفر نیروی انسانی به کارخانه اضافه شد. همین اتفاقات باعث شد تا این صاحب شرکت فیروز به عنوان یک کار آفرین شناخته شود. اما این تنها دلیل برای کارآفرین دانستن او نیست. موسوی برای توسعه فیروز به سراغ بخش خاصی از جامعه رفت که برای سال‌ها دست کم گرفته می‌شدند.

سید محمد موسوی خود داستان پر فراز و نشیبی داشت تا به برند فیروز برسد. او که در سال ۱۳۳۳ در شهر قزوین به دنیا آمد، در دو سالگی به فلج اطفال مبتلا شد و توان حرکت پاهای خود را از دست داد. سال‌های سختی در انتظار او بود و طبق آنچه خود گفته، حتی تصور نمی‌کرد که به عنوان یک معلول می‌تواند زندگی عادی داشته باشد؛ تا جاییکه چهار سال تمام طول کشید تا دیپلم خود را بگیرد. اما پس از مدتی توانست خود را بازیابد و زندگی را ادامه بدهد.

به گفته محمد موسوی، مادرش هیچ‌وقت از وضعیت جسمی او با بستگان و همسایه‌ها صحبت نمی‌کرد و نالان نبود. حتی مادرش نوع نگاه اطرافیان را به او تغییر می‌داد و می‌گفت: «… طوری باید به او نگاه کنید که تواناست.» این نحوه برخورد مادر باعث شد که محمد احساس کند هیچ تفاوتی با دیگران ندارد. اما زمانی که به‌همراه برادرش برای ثبت‌نام به مدرسه رفت، برای اولین بار با تضاد بین نگاه خانواده و جامعه روبه‌رو شد.

مدیر مدرسه با دیدن محمد از ثبت‌نام کردن او خودداری کرد و گفت:«چرا این بنده خدا را اذیت می‌کنید؟ این بچه درس و کتاب می‌خواهد چه کار؟ ماشاالله پدرتان سید قوام چند تا پسر دارد. هر کدام‌تان یک لقمه در دهان این بچه بگذارید شکمش سیر می‌شود. او را به خانه ببرید. طفلکی را آزار ندهید.»

این سخنان که چیزی متضاد با آموزه‌های خانواده‌اش را به او نشان می‌داد، برای همیشه در ذهن محمد ماند. با این حال، محمد به اصرار برادرش توانست در مدرسه ثبت‌نام کند؛‌ چراکه برادرش تحصیل را حق او می‌دانست. در کنار همه این اتفاقات تلخ، محمد مادرش را که همیشه پشتیبانش بود، در سن ۹ سالگی از دست داد.

نگاه و برخوردهای متفاوت جامعه در نسبت با خانواده‌اش کم کم باعث شد که محمد گوشه‌گیر شود تا جایی که سال آخر دبیرستان را سه بار مردود شد و چهار سال طول کشید تا دیپلمش را بگیرد. همچنین این باور در ذهن او شکل گرفت که معلولیت یک محدودیت است. محمد موسوی درباره این طرز تفکرش در آن دوره می‌گوید:

این برخوردهای متضاد در همه سطوح جامعه دیده می‌شد و آنقدر با برخوردهای خانواده متفاوت بود که به من حس ناتوانی داد. به اطرافم نگاه کردم، دیدم اگر جسمت سالم نباشد، صاحب تمام دنیا هم باشی، هواپیمای شخصی هم داشته باشی نمی‌توانی از پله‌های آن بالا بروی. متوجه شدم با معیارهای مطرح شده در آن زمان، معلولان در جامعه جایگاهی ندارند. متوجه شدم که من هیچ‌وقت نمی‌توانم به ازدواج کردن فکر کنم و حضور در جامعه با این تن محدود (معلول)، امکان‌پذیر نیست. نگاه جامعه فقط این است: خدا شفایت بدهد.

سالها بعد او تصمیم گرفت برای تحصیل در رشته پزشکی به آمریکا برود. مردود شدن چندباره او باعث شده بود از تحصیل فاصله بگیرد و احتمال بدهد که در کنکور قبول نخواهد شد. در آن زمان، رفتن جوان‌ها به آمریکا برای تحصیل، کار رایجی بود. همچنین محمد باور داشت معلولان در آمریکا دارای حقوق اجتماعی بیشتری هستند و شرایط بهتری نیز برای تحصیل آن‌ها فراهم است. محمد نیز با مبلغی که برادرانش به او دادند، توانست در سال ۱۳۵۵ و در حوالی ۲۲ سالگی، به آمریکا مهاجرت کند. اما شرایط خیلی برای او آسان نبود.

علاوه بر سختی‌های مهاجرت، محمد توانایی مالی این را نیز نداشت که هر سال به ایران برگردد و حتی مرتب با خانواده تماس بگیرد. بنابراین تصمیم گرفت تا زمانی که پزشک بشود در آمریکا بماند و بعد از پایان تحصیلاتش به ایران برگردد. او به مرور زمان، فعالیت‌های دیگری را نیز به موازات تحصیلش آغاز کرد.

همزمان با فضای سیاسی حاکم بر ایران، جنبش‌های دانشجویی در خارج از کشور شروع به فعالیت کرده بودند و محمد نیز با این جنبش همراه شده بود. او آنقدر در این جنبش‌ها فعال بود که به دبیری جنبش رسید و به گفته خودش، فراموش کرده بود که معلولیت دارد. در این زمان که او در مسیرش برای پزشک شدن قرار گرفته بود و همچنین مشغول به فعالیت‌هایی شده بود که نمی‌گذاشتند احساس ناتوانی و محدودیت کند، اتفاق مهمی افتاد که مسیر زندگی‌اش را باز هم تغییر داد.

به گفته خودش، بعد از اینکه انقلاب پیروز شد دوباره به ایران بازگشتم و در آن زمان توانستم هدف واقعی خود را یعنی فعال اجتماعی شدن پیدا کنم. آن زمان معلولیت را شاخص ندیدم بلکه جامعه را معلول دیدم. از آن زمان به بعد بود که تصمیم گرفتم حرکت خودم را به عنوان یک فعال اجتماعی در زمینه معلولان آغاز کنم.

‍‌‎

شروع تجربه مدیریتی

محمد به پیشنهاد یکی از دوستانش مدیریت شرکت خانه‌سازی البرز را که یک شرکت ورشکسته با پروژه‌های ناتمام بود، در سال ۱۳۶۵ برعهده گرفت. او مدیریت یک شرکت فعال را هنر نمی‌دانست و سعی می‌کرد شرکت‌های ورشکسته را نجات دهد. او به مدیرعامل‌ها توصیه می‌کند:

«…هرگز در اول راه نگویید ماشین من چیست، خانه من کجاست و حقوقم چقدر است؟! مدیریت کردن یک شرکت فعال را هنر نیست، اگر توانستید شرکتی را که رو به موت است و چیزی ندارد نجات دهید، هنر کرده‌اید. برای این کار اول مدیرعامل باید از خودگذشتگی داشته باشد و هوس داشتن مادیات را از سرش بیرون کند و خودش به عنوان دلسوزترین، صرفه‌جوترین و باگذشت‌ترین فرد سازمان، الگو شود تا دیگران با او همراه شوند.»

اما او هیچ تخصصی در زمینه ساختمان نداشت. با این وجود به‌واسطه سکونت‌اش در شهر صنعتی البرز، اعتباری که نزد صاحبان صنایع به خاطر فعالیت‌های گذشته‌اش به دست آورده بود و نیز گردهم‌آوردن گروهی از متخصصین موفق شد این شرکت را احیا کند و بعد از دو سال به سوددهی برساند. او درباره دلیل موفقیتش می‌گوید: «از آنجایی که خودم فاقد تخصص بودم، تمام سعی‌ام را کرده‌ام همیشه از متخصصین و کارآمدترین انسان‌ها مشاوره بگیرم و سپس با برنامه‌ریزی درست، بهترین مدیریت راهبردی را داشته باشم. مدیر کسی است که افق، استراتژی‌ها و اهداف را ترسیم می‌کند و برای رسیدن به اهداف برنامه‌ریزی می‌کند و در برنامه‌های خود از سرمایه و تخصص به بهترین وجه ممکن استفاده می‌کند.»
‍‌‎

‍‌‎‏
در مدت زمانی که محمد در سمت مدیر در این شرکت کار می‌کرد،‌ تنها یک حقوق‌‌بگیر بود. اما بعد از ۶ سال و با اعلام قانون خصوصی‌سازی، تصمیم گرفت سهام شرکت را که دولتی بود بخرد. البته سهام عمده شرکت توسط محمد به حمایت برادرش و همچنین بخش فنی شرکت خریداری شد. چند سال بعد و در سال ۱۳۷۳ با مشارکت ۷۰ نفر از مدیران شهر صنعتی البرز، شرکت دیگری را تحت عنوان «گروه مدیران البرز» تأسیس کرد. هدف این شرکت این بود که در زمان فروش کارخانجات دولتی توسط دولت، بخشی از این کارخانجات را بخرد و در خصوصی‌سازی سهم داشته باشد. بعد از یک سال و نیم، محمد یک کارخانه تولید شیشه‌های کنتور برق را با جمع‌آوری سرمایه ۳۰ میلیون تومانی از سهام‌دارها تأسیس کرد. کارخانه‌ای که بعد از دو سال به سوددهی رسید. اما اقدامات او در این زمان به فعالیت‌های تولیدی محدود نمی‌شد. او همچنان دغدغه ایجاد بستری مناسب برای معلولین را در ذهن داشت.

‍‌‎‏

راه‌اندازی کانون معلولین توانا

با همین دغدغه و در سال ۱۳۷۴، با اجاره مکانی، کانون معلولین توانا را راه‌اندازی کرد. اسم این کانون ابتدا «کانون معلولین قزوین» بود، چون نمی‌توانستند کلمه «معلول» را حذف کنند. جامعه با این اسم آشنا بود، اما آن‌ها سیاستی به خرج دادند و کنار اسم معلول یک پرانتز باز کرده و کلمه توانا را به آن اضافه کردند.

«تصمیم گرفتیم فلسفه و باورمان یعنی انسان از پی محدودیت سازنده شد و هر چه محدودیت در تن بیشتر باشد، انسان باید سازنده‌تر و تواناتر باشد را ترویج کنیم؛ بنابراین کانون معلولین توانا را نام‌گذاری کردیم.»

محمد با راه‌اندازی این کانون می‌خواست نگرش جامعه را نسبت به معلولین و توانایی‌های آن‌ها تغییر دهد؛ یعنی همان دیدگاهی را در جامعه نسبت به معلولین ایجاد کند که خانواده‌اش در کودکی برای او ایجاد کرده بودند. او هرگز نمی‌خواست کانون معلولین توانا را با جمع‌آوری کمک‌های بلاعوض و با وابستگی به دولت اداره کند و به شدت با NGO‌هایی که از این روش استفاده می‌کردند مخالف بود.

«مگر معلولیت یک محدودیت جسمی نیست، چرا شما عنوان می‌کنید که ما ناتوانیم؟ این درست است که معلولیت یک محدودیت است اما معلول باید سازنده‌تر باشد. این نگرش غلط NGO‌ها در جامعه حس غلط به معلول می‌دهد و نمی‌گذارد سازنده باشد.»

او معتقد بود کمک‌های بلاعوض به معلولین حس ناتوانی می‌دهد و این کار را به نوعی «گدایی تشکیلاتی» می‌دانست. او به دنبال این بود که کرامت و عزت معلولین حفظ شود و به آن‌ها شخصیت انسانی بدهد تا در جامعه به‌عنوان گدا معرفی نشوند. او به دنبال سازندگی بود.

با همین نگرش و طرز تفکر، صندوق قرض‌الحسنه‌ای را راه‌اندازی کرد و از افراد معلول و سالم خواست که در این صندوق سپرده‌گذاری کنند. او با سپرده‌های این صندوق علاوه بر اینکه قصد داشت به افراد معلول وام بدهد؛ بلکه می‌خواست به‌عنوان سرمایه برای راه‌اندازی کسب‌وکار استفاده کند. البته در آن زمان محمد موسوی از لحاظ مالی در وضعیت خوبی قرار داشت، اما نمی‌خواست آن کمک بلاعوضی که خودش حرفش را می‌زد به معلولین بدهد. او درباره این کارش می‌گوید:

«من آن روزها توانایی اقتصادی نسبتاً خوبی داشتم و می‌توانستم تدابیری بیاندیشم که معلولین با کمبودهای مادی آغاز نکنند، اما فکر کردم که باید معلولین با توانایی خودشان آغاز کنند.»

اولین کاری که برای کسب درآمد در کانون انجام دادند فروش بلیط نمایشگاه بازرگانی قزوین بود. علاوه بر این، با سرمایه‌ای که از صندوق قرض‌الحسنه دریافت کرده بودند، کارگاه‌های متنوع در حوزه‌های فعالیتی مختلف راه انداختند، از کارگاه جوراب بافی گرفته تا کارگاه سیم پلمپ و کارگاه بسته‌بندی سرامیک. گاهی اوقات هم نیرو تربیت می‌کردند و به کارخانه‌ها می‌فرستادند. همچنین اولین کارخانه خود را به نام صنایع الکترونیک البرز توانا در قزوین تأسیس کردند. کارخانه‌ای که بیش از ۹۹٪ سهام آن متعلق به کانون معلولین توانای قزوین است.

اما تأسیس کانون نقطه پایان مسیر کاری او نبود. او به دنبال فراهم کردن بسترهایی بود تا از حقوق شهروندی معلولین دفاع کند و به نقش سازندگی آن‌ها تأکید کند. یکی از اقدامات او برای رسیدن به این هدف در سال ۱۳۷۹ کلید می‌خورد.

‍‌‎‏

شرکت فیروز

در سال ۱۳۷۹ کارخانه فیروز به مزایده گذاشته شد و گروه مدیران البرز نیز با هدف خرید شرکت‌های دولتی در این مزایده شرکت کرد. در نهایت مالکیت کارخانه فیروز به محمد موسوی رسید. این کارخانه که با نشان تجاری فیروز در سال ۱۳۵۳ تأسیس شده بود و تقریباً نیمی از سهام آن متعلق به شرکت جانسون اند جانسون (Johnson & Johnson) آمریکا بود، در معرض ورشکستگی قرار گرفته بود. شرکت گروه مدیران البرز که هدفش خرید شرکت‌های دولتی و زنده نگه داشتن آن‌ها بود،‌ شرکت فیروز را خرید و برند فیروز را احیا کرد. اما محمد موسوی به‌دنبال شیوه‌های معمول برای راه انداختن چرخ کارخانه فیروز نبود.

‍‌‎

با وجود آنکه مشاورین و متخصصین به او گفته بودند که می‌تواند با اتوماسیون کردن کارخانه‌اش به سود بیشتری برسد، اما او به دنبال سود نبود و به جای استفاده از دستگاه و ماشین برای تولید، از نیروی دست استفاده کرد. او معتقد بود: «در کشور ما مشکل بیکاری وجود دارد. ما برای کمک به این مشکل است که از اتوماسیون و ماشین استقبال نکردیم و تا جای ممکن در کارها از نیروی دست استفاده می‌کنیم.» او نمی‌خواست به تقلید از اروپا که دستگاه‌ها و ماشین‌آلات به جای انسان‌ها کار می‌کنند، گره بیکاری را در کشور کورتر کند.

از آنجایی که خودش محدودیت تن را از نزدیک لمس کرده بود، استخدام افرادی را که ناتوانی جسمی داشتند در اولویت استخدام قرار داد؛ زیرا معتقد بود: «حالا که از نیروی انسانی استفاده می‌کنیم پس چه بهتر از معلولین استفاده کنیم. برای کسایی اشتغال ایجاد کنیم که هیچ شانسی برای اشتغال ندارند.»

‍‌‎

فیروز امروز

امروز، ۹۲٪ کارکنان شرکت فیروز، معلول هستند. عددی که برای یک کارخانه تولیدی بی‌نظیر است. یکی از مدیران شرکت در سال ۱۳۹۶ اظهار داشت که راندمان شرکت حدود ۹۳٪ است که از راندمان ۸۵ درصدی دیگر شرکت‌های تولیدی نیز بالاتر است. او دلیل این بازدهی بالا را انگیزه زیاد معلولین می‌داند. کارکنان به ازای هر ۳ ساعت کار، ۲۰ دقیقه استراحت دارند و همچنین می‌توانند برای ایجاد تنوع، در خط تولید متفاوتی مشغول به کار شوند. کارکنانی که هر کدام داستان منحصربه‌فردی دارند.

علیرضا، اپراتور تلفن است که هر روز از ۸ صبح تا ۵ بعدازظهر در اتاق نگهبانی کارخانه وظیفه پاسخگویی به تلفن‌ها را برعهده دارد. او با معلولیت شدید چشمی به شرکت فیروز آمده است. یک سال قبل از تأسیس شرکت فیروز، در پی یک تصادف شدید بینایی‌اش را از دست می‌دهد، اما ناامید نمی‌شود. او سخت‌کوشانه وظیفه‌اش را انجام می‌دهد و به قول همکارانش بیش از ۲۰۰۰ شماره تلفن را حفظ است. به او بانک اطلاعات تلفنی بچه‌های کارخانه لقب داده‌اند. محمد موسوی نسبت به علیرضا و امثال او دیدگاه جالبی دارد.

«من می‌گویم معلولیت، محدودیت تن است و ناتوانی نیست. انسان از پی محدودیت تن، دست به سازندگی زد. چشمش محدود بود، میکروب را ندید، میکروسکوپ را ساخت. نمی‌توانست پرواز کند، هواپیما رو ساخت. پس انسان از پی محدودیت، سازنده شد. هر چه محدودیت (معلولیت) بیشتر باشد، انسان سازنده‌تر است. پس چرا در جامعه ما این انسان‌هایی که محدودیت تن دارند (معلولند) سازنده نیستند و فقیرند؟ این موضوع به نگرش غلط جامعه برمی‌گردد. به‌طور استثنایی بستر برای من خیلی خوب فراهم بود. اما متأسفانه این بستر برای همه معلولین فراهم نیست. من سعی دارم از حقوق شهروندی معلولین دفاع کنم و هم [برای رشد آن‌ها] بسترسازی کنم.»

محمد موسوی کارخانه فیروز را در حالی تحویل گرفت که تنها ۵ نوع کالا تولید می‌کرد و ۳۶ نیرو داشت. او توانسته است تعداد کالاهای تولیدی را ۲۸ برابر (۱۴۰ نوع) و تعداد نیروی انسانی را نیز ۳۳ برابر (۱۲۰۰) کند. فیروز امروزه تبدیل به یکی از بزرگ‌ترین برند‌های تجاری محصولات بهداشتی کودک در ایران شده است. محمد موسوی رمز موفقیتش را تکیه‌بر توانمندی و سه‌گانه عشق، امید و زندگی می‌داند. چیزی که باعث شده است هر فردی در بدو ورود به کارخانه دریابد که اینجا فقط صابون، شامپو، پودر و کرم تولید نمی‌شود؛ بلکه چیزی ورای این‌هاست.

داستان محمد موسوی به ما نشان می‌دهد ریشه ایجاد دغدغه در ذهن انسان می‌تواند محدودیت باشد و می‌توان با این دغدغه، تغییرات بزرگی را رقم زد. دیدگاه متفاوتی که محمد موسوی نسبت به محدودیت (معلولیت) خود دارد او را قادر ساخته است به خوبی در مسیر ایجاد این تغییر پیش برود.

محمد موسوی با وجود اینکه این کارها را انجام داده و تونسته برای معلولین اشتغال‌زایی کند، اما از نظر خودش کاری برای آن‌ها نکرده و این موضوع او را بسیار ناراحت می‌کند. او معتقد است:

«از نظر دیگران ما خیلی کار کرده‌ایم، چون خیلی‌ها کاری نکرده‌اند. ما در مقابل کارهای نکرده، یک ذره کار کرده‌ایم و این به چشم می‌آید. ما به کسی که دو دست ندارد، به کسی که پا ندارد شغل کارگری داده‌ایم و این مایه خجالت ماست. ما نهایت کارمان این بوده است که نگذاشتیم این افراد بروند و گدایی کنند و به جای آن، کارگری می‌کنند. اندیشه و باور من و دوستانم در کانون این است که کار فکری در جامعه، مدیریت، استاد دانشگاه بودن،‌ مدیریت در امور تحقیقاتی و کارهایی از این دست را باید به معلولین سپرد. باید بستر طوری ساخته شود که آن‌ها این شغل‌ها را داشته باشند.»

منبع:تکراسا